7 årsager til du mister dine high achievers I 2010

Mange high achievers vil skifte jobs lige så snart deres nuværende arbejdsgiver begynder at lande på benene efter de seneste par års økonomiske udfordringer. Nogen af dem gør det sikkert allerede i starten af 2010.

Og hvorfor så det? Hvorfor egentlig skifte job, nu når det begynder at gå fremad?

Årsag #7 - De er løbet tør for energi

De er ganske enkelt løbet tør for energi. Det har været 2-3 benhårde år, og dine high achievers er trætte. De siger til sig selv ”en luftforandring er lige så godt som en hvilepause”.

Årsag #6 - Tillid

Tilliden til autoriteterne har fået nogen slag fra boven henover den økonomiske recession, og din virksomhed er synonym med den tillid dine high achievers fokuserer på. Selvom din virksomhed intet har gjort galt, og alting rigtigt, selvom du som leder har holdt fanen højt, repræsenterer du den sidste barrikade af usikkerhed og utroværdighed. Dine high achievers vil finde nye græsgange, hvor de kan genopbygge denne tillid.

Årsag #5 – Match

Ligesom et gammelt tandaftryk, passer dine garvede high achievers ikke længere ligeså godt ind i din organisation, som de tidligere har gjort. Du som leder har ændret dig, din virksomhed har ændret sig, din branche har ændret sig og de har ændret sig. Det der før var et perfekt match, har nu fået små irriterende skarpe kanter og småsten i skoene.

Årsag #4 – Det er blevet ”forår”

Forretningsmæssigt har de seneste par år været lidt som en is-vinter for de fleste mennesker, og dine high achievers er ingen undtagelse. De har været loyale nok til at blive på ret kurs, mens markedskræfterne rev dem rundt, men så snart årstiderne skifter, og de kan se at de har redet den værste storm af, vil de søge mod varmere himmelstrøg for at starte op på noget nyt og frisk.

Årsag #3 – Positive udfordringer

High achievers vil have nye og positive udfordringer. De orker kun at trækkes med negative udfordringer i kortere tid. Dine konkurrenters fremadrettede jobtilbud giver løfter om muligheder for nye udfordringer – dine 2010-planer for ”genopbygning og vedligehold” gør ikke!

Årsag #2 – Gøre en forskel

High achievers har behov for at føle at de gør en forskel. Der er ikke noget mere frustrerende for dem en at føle at deres udvikling står stille. Lige nu er din organisation stagneret (og hey…det er ikke din fejl – det er bare et faktum). For dem ligner dine konkurrenter ”naboens grønnere græs”, og derovre vil de få masser af muligheder for at gøre en forskel. Og selvfølgelig vil dine konkurrenter sikre sig at netop dette tilbud vil være det primære budskab i deres ansættelsesproces (lige meget om det er sandt eller ej).

Årsag #1 - Kontrol

Den primære årsag til at dine high achievers vil forlade dig næste år er ganske enkel. For igen at tage kontrollen over deres egne liv. De har de seneste par år dedikeret deres arbejdsliv til at løfte de opgaver der har været behov for at løfte – de opgaver de ikke har nydt, og ikke naturlig ville løfte (skåret ned, fyret medarbejdere og har taget opgaver tilbage de for længst havde uddelegeret), og lige så snart de kan se sig selv i øjnene og oprigtigt kan sige at de har fået dig og din virksomhed godt igennem udfordringerne, tager de et andet sted hen – for at genfinde følelsen af, at de selv har kontrollen over deres professionelle skæbne

Ingen af ovenstående er naturligvis uomtvistelige eller uundgåelige – men med mindre du og din virksomhed foretager nogen ændringer og tilpasninger nu, vil det sandsynligvis ske!

Vil du vide mere om hvordan du kan støtte og fastholde dine high achievers, kan du følge mig på http://www.twitter.com/friisnaes eller kigge forbi min hjemmeside www.friisnaes.com og tilmelde dig mit nyhedsbrev!

Inspiration: BrazCareerist, 2009

Gør dig klar

Klarhed er det vigtigste begreb for din personlige ydeevne. Jo mere afklaret du er med hensyn til hvad du ønsker, og hvad du er nødt til at gøre for at nå målet, jo lettere er det for dig at undgå overspringshandlinger.

Tænk på papir
En god regel for succes er TÆNK PÅ PAPIR
Kun 3% af alle voksne har klare nedskrevne mål på papir. Disse mennesker har en produktivitet der er 5-10 gange så stor som personer med tilsvarende uddannelsesmæssige baggrund, som af den ene eller anden årsag ikke har skrevet deres mål ned.

Jeg vil her komme med en effektiv formel for at sætte og nå mål. Den består af

7 lette trin

Trin 1: Bestem præcis, hvad du ønsker
Bestem det selv, eller sæt dig ned sammen med en coach og snak med ham eller hende om dine mål og hensigter, indtil det står helt klart for dig, hvad der forventes af dig, og i hvilken rækkefølge. Forbløffende mange mennesker kører den samme rutine dag efter dag, fordi de ikke har gjort sig disse tanker. Et citat fra Stephen Covey lyder ”Før du begynder at klatre op ad successtigen, skal du sikre dig at den står op ad den rigtige bygning”

Trin 2: Skriv det ned
Tænk på papir. Når du skriver dit eller dine mål ned, udkrystalliserer du dem og giver dem en håndgribelig form. Du skaber noget, som du kan se på og røre ved. Et mål eller en hensigt der ikke er skrevet ned er blot et ønske eller en fantasi. Uskrevne mål fører til uklarhed, overspringshandlinger og mange fejltagelser

Trin 3: Sæt en tidsramme på dit mål
Et mål eller en beslutning uden en tidsmæssig bagkant haster ikke. Der er ikke nogen egentlig begyndelse eller afslutning. Uden en bestemt deadline og uden en bestemt ejermand vil du helt naturligt udsætte handlinger og få udrettet meget lidt.

Trin 4: Lav en liste over alt det, du kan komme i tanke om, som du er nødt til at gøre for at nå dit mål
Når du kommer i tanke om nye aktiviteter, føjer du dem til listen. Bliv ved med at udbygge din liste til den er komplet. En liste giver dig et visuelt billede af den større opgave, den giver dig et spor at køre på og den øger drastisk sandsynligheden for, at du når dit mål, som du har defineret, og til tiden.

Trin 5: Lav listen om til en plan
Sæt ordene på listen i prioriteret rækkefølge. Brug et par minutter på at beslutte hvad du skal gøre først, og hvad du kan gøre senere. Bestem hvad du skal gøre før alt andet. De vil være endnu lettere hvid du gør det visuelt ved at sætte det op i kasser og cirkler på at ark papir. Du vil blive forbavset over, hvor meget lettere det vil være at nå dit mål, når du deler det op i mindre opgaver.

Trin 6: Gå omgående i gang med din plan
Gør et eller andet. Gør hvad som helst. Gør noget. En gennemsnitsplan der bliver energisk gennemført, er meget bedre end en god plan, der ikke bliver gjort noget ved. For at du kan opnå nogen form for succes, er umiddelbar handling altafgørende.

Trin 7: Beslut dig for at gøre noget hver eneste dag, som vil føre dig nærmere på dit hovedmål
Bug denne aktivitet ind i din daglige aktivitetsplan. Spring ikke over en eneste dag. Bliv ved med at gå fremad, når du først er kommet i gang, så bliv ved. Stop ikke op. Denne disciplin alene kan gøre dig til en af de mest succesrige mennesker i din generation

Klare, nedskrevne mål har en fantastisk effekt på din tænkning. De motiverer dig og opmuntrer dig til handling. Målet er drivkraften for dine præstationer. Jo større og klare dine mål er, jo mere ivrig bliver du efter at nå dem. Jo mere du tænker på dit mål, jo større bliver dit indre drive og jo større bliver sandsynligheden for at nå dit mål.

Tænk på dine mål og se på dem dagligt. Tag, hver morgen, når du starter dagen, fat på den vigtigste opgave du kan udføre for at nå det vigtigste mål på netop dette tidspunkt.

Læs mere om Thomas Friisnæs HER

Tag styringen i dit professionelle liv

Der har aldrig været flere muligheder for og lejligheder til, at du kan nå dine mål, end der er LIGE NU.

Er du som de fleste overvældet af alt for meget at lave og alt for lidt tid? Vælter der konstant nye opgaver og forpligtelser ind over dig? Kommer du aldrig på omgangshøjde med situationen, og er alt for mange af dine aktiviteter ”brandslukning”?

Tag styringen
Af ovenstående grunde er det nu vigtigere end nogensinde at skærpe din evne til, at løfte den til enhver tid værende væsentligste opgave, prioritere den og få gjort den færdig, INDEN du tager fat på den næste vigtigste opgave. Sæt dig selv i førersædet og beslut dig for at tage styringen i dit eget professionelle liv.
Et gennemsnitsmenneske, som udvikler og dyrker evnen til klart at prioritere sine opgaver, og få de vigtigste opgaver fuldført i en fart, vil vinde over et geni eller talent, der snakker meget og lægger fantastiske planer, men får udrettet meget lidt.

Det største først
Begynd altid med den største, vanskeligste og vigtigste opgave først. Discipliner dig selv til at begynde straks og bliv derefter ved, indtil opgaven er færdig, før du går videre til noget andet. Modstå til enhver tid fristelsen til at begynde med den letteste opgave
Nøglen til at opnå et højt præstationsniveau og stor ydeevne er, at du udvikler en livslang vane med, at det du gør hver morgen, er at tackle din største opgave. Du skal udvikle den rutine ”gør en forskel i dit liv”, før du gør noget som helst andet.

Gør arbejdet færdigt
At være handlingsorienterede er den mest synlige og konstante egenskab de ledere, der er bedst lønnede og har den hurtigste karriere, har. I forretningsverdenen er det som oftest dine målbare resultater der definerer dine lønstigninger og dine forfremmelser.
Manglende effektuering er en af de største udfordringer virksomhederne har i dag. Mange mennesker forveksler aktivitet med gennemførelse. De taler meget, holder mange møder og laver fantastiske planer – men i den sidste ende er der få, der udfører arbejdet, gør det færdigt og opnår de ønskede resultater.

Sådan gør du
Hvordan gør du det til en vane? Lær værktøjerne og øv dig, øv dig, øv dig. Øvelse er nøglen til hvilken som helst færdighed. Din hjerne er ligesom en muskel. Den bliver stærkere og mere udholdende jo mere den bliver brugt. Med øvelse kan du udvikle en hvilken som helst vane, og der er 3 grundlæggende kvaliteter for at være målrettet og koncentreret – og de kan alle 3 læres og gøres til en vane. Det er beslutsomhed, disciplin og vedholdenhed.

Læs mere om Thomas Friisnæs HER

Hvem skal nu betale?

Her er historien om ti personer, der hver dag går ud på restaurant og spiser middag sammen. Den fælles regning på restauranten ender hver dag på 1.000 kroner, og de ti deler den op på nogenlunde samme måde, som vi betaler skatter her i landet.

De første fire - de fattigste - skal derfor ikke betale noget. Den femte skal betale 10 kroner, den sjette 30 kroner, den syvende 70 kroner, den ottende 120 kroner og den niende 180 kroner. Den tiende, den rigeste af dem, skal betale 590 kroner.

Nye tider
Sådan spiser de sammen hver dag, og alle er de glade for den måde, de deler regningen på. Lige ind til restauratøren pludselig giver dem rabat.
»Eftersom I er så gode kunder,« siger han, »giver jeg jer 200 kroner i rabat på jeres middage.« En middag for ti personer koster derefter 800 kroner.
Gruppen vil stadig betale regningen på samme måde, som vi betaler skatter her i landet. Så de første fire bliver ikke påvirket: De skal stadig ikke betale.
Men hvad med de seks andre - dem som betaler - hvad skal de gøre? Hvordan skal de fordele rabatten på 200 kroner, så alle får en lige del? Og nu skal du holde ørene stive:
De finder ud af, at 200 kroner divideret med seks bliver til 33,33 kroner. Hvis de trækker det beløb fra hver persons andel, skal den femte og sjette person have penge for at spise.
Restauratøren foreslår, at det mest rimelige vil være at reducere hver person regning omtrent jævnt, og han sætter sig til at regne på, hvad hver person skal betale.
Resultatet bliver, at også den femte person kan spise gratis, den sjette skal betale 20 kroner, den syvende 50 kroner, den ottende 90 kroner, den niende 120 kroner. Den tiende skal betale 520 kroner i stedet for de 590.

Så langt så godt
Alle seks personer får en lavere pris end tidligere, og de fire første kan fortsat spise gratis.
Men så er det, at én i selskabet begynder at sammenligne, hvad de hver især har sparet. De står uden får restauranten.
»Jeg fik kun 10 kroner af de 200 kroner,« begynder den sjette person og peger på den tiende. »Men du tjente 70.«
»Præcis,« siger den femte person. »Jeg sparede også bare en 10´er. Det er uretfærdigt, at han fik syv gange mere end mig!«
»Det er sandt,« råber den syvende person. »Hvorfor skal han have 70 kroner, når jeg kun fik 20? De rige skal altid have det bedre!!!«
»Hør et øjeblik,« forsøger de fire første. »Vi fik jo overhovedet ingenting. Det her system udnytter de fattige.«
De ni personer omringer den tiende og giver ham tæsk.

Næste aften kommer han slet ikke til middagen, men de ni andre sætter sig til bordet og spiser uden at vente på den tiende. Da regningen kommer, opdager de noget.
Der mangler 520 kroner!

Læs mere om Thomas Friisnæs HER

Varm luft - En anekdote om ledelse

En mand i en varmluftballon indså, at han var faret vild. Han reducerede højden og så en kvinde nede på jorden.
Han gik længere ned og råbte til kvinden: "Undskyld, kan du hjælpe mig? Jeg har aftalt et møde med en ven for 1 time siden, men jeg ved ikke, hvor jeg befinder mig!"

Kvinden svarede: "Du befinder dig i en varmluftballon ca. 30 fod over havet på 55 grader nordlig bredde og 10 grader vestlig længde."

"Du må være tekniker," sagde manden. "Det er jeg" svarede kvinden "men hvordan vidste du det?" "Tja," sagde manden "alt hvad du har sagt, er teknisk korrekt, men jeg har ikke nogen anelse om, hvad jeg skal bruge oplysningerne til. Og faktum er, at jeg stadig ikke ved, hvor jeg er. Det eneste jeg har fået ud af din hjælp er, at jeg er endnu mere forsinket."

Kvinden på jorden svarede: "Du må være leder!" "Det er jeg" svarede manden "men hvordan kunne du vide det?" "Det er enkelt. Du ved ikke, hvor du er, eller hvor du skal hen. Du er kommet op ved hjælp af varm luft. Du har indgået en aftale, som du ikke er i stand til at holde, og du forventer, at mennesker under dig skal løse dit problem. Faktum er, at du befinder dig i samme situation, som du gjorde, før du traf mig, men nu er det pludselig min fejl!"

Thomas Friisnæs er mentaltræner og arbejder bl.a med lederudvikling. Du kan læse mere om ham HER

Forandringsledelse er en vigtig ledelsesdiciplin

Det er i nedgangstider, at ledere mere end nogensinde bliver målt på deres evne til at udføre forandringer. For ledere og ledergrupper bliver fornemmelsen for forandringer derfor en ny og vigtig ledelseskompetence.

Ikke business as usual
Ledere skal være i stand til at træffe hurtige beslutninger og udføre forandringstiltag i en fart. Samtidig skal de have forståelse for, at medarbejderne kan føle sig pressede. Der er næppe nogen virksomheder, der ikke i dag oplever, at forandringer står øverst på den strategiske dagsorden.Business as usual vil for mange virksomheder være den sikre vej til lukning. Derfor er der kommet et forstærket fokus på forandringsledelse. Mange virksomheder oplever, at betingelserne for at gennemføre forandringer har ændret sig. Men om det er blevet lettere eller vanskeligere som leder at gennemføre forandringer i takt med krisen, og hvilke kompetencer der er afgørende for succes, er der delte meninger om.

Nye udfordringer
En undersøgelse i år foretaget af DI (Dansk Industri) viser, at 80% af de adspurgte ledere ser forandringsledelse som den største ledelsesudfordring. Kun 20% oplever ingen eller kun i mindre grad forandringsledelse som en udfordring.
Succes med forandringsprocesser afhænger af en lang række faktorer, der ikke lader sig forudsige. En måde at få greb om det nye i forandringsledelse er at tage udgangspunkt i, hvilke nye betingelser virksomheden har under krisen, og hvordan den gennemfører forandringer.

Krav til lederne
De fleste ledere vil have erfaret, at de forandringer, som er de mest levedygtige, er processerne, hvor medarbejderne, som skal leve med forandringerne på sigt, er blevet involveret. Det at få tingene til at ske, er ikke et nyt krav til ledere. Men kommunikationen med medarbejderne vil være betydelig mere envejskommunikation med forventning om umiddelbart medarbejderopbakning. Det stiller krav til, at ledere skal mestre kunsten at kunne give klar besked på en forståelig, enkel og respektfuld måde. Dagens ledere skal i dag kunne mobilisere en psykologisk indsigt, som også omfatter håndtering af medarbejdernes krisesituationer.

Læs mere på
www.friisnaes.com

Når talentudvikling ikke må koste noget

I dag er mange virksomheder fanget i et dilemma. Recessionen indebærer, at de er nødt til at skære voldsomt ned på omkostningerne blandt andet til udvikling og fastholdelse af virksomhedens ledelsestalenter. Men samtidig betyder krisen, at kravene til lederne aldrig har været højere. Så hvordan sikrer man virksomhedens talentudvikling, når det ikke må koste noget

Ledelsesbaseret coaching
Løsningen er ledelsesbaseret coaching af de talenter, der allerede findes i virksomheden. Det er en effektiv måde at sikre videnoverførsel, så den kritiske forretningsviden fastholdes, og den organisatoriske læring stimuleres. Og coaching er specielt relevant i mange danske virksomheder, fordi lave organisatoriske hierakier gør det vanskeligt for ledere at modnes via deres bevægelse op igennem hierakiet.

Interne eller eksterne
Alternativet til at udvikle virksomhedens talenter er naturligvis at hente dem udenfor virksomheden, men desværre viser det sig ofte, at træfsikkerheden i denne udvælgelse ikke overstiger 50 procent. Og selvom løsningen måtte være at hente talenterne udenfor virksomheden, viser det sig, at coaching også her er en god løsning, når de nye talenter skal hurtigt i spil.

Desværre er coaching sjældent tænkt ind i virksomhedens strategier for udvikling af ledere og talenter. Faktisk er topledelsen sjældent bevidst om omfanget af coaching i virksomheden og om de rammer, den praktiseres under. Amerikanske studier viser, at 57 procent af virksomhederne ikke oplever, at coaching er koordineret med andre udviklingsaktiviteter.

Skal tænkes ind
Hvis coaching skal bidrage positivt til virksomhedens forretningsmæssige udvikling, er det nødvendigt, at det tænkes ind i virksomhedens generelle ledelses- og talentudvikling, så coachingen understøtter virksomhedens mål og resultater. Coachingen har en helt central rolle i udviklingen af ledere og talenter, og gør det på sigt lettere at tiltrække og fastholde fremtidens ledere på en omkostningseffektiv måde.

Jo før virksomhederne indser dette, jo bedre.

Læs mere om Thomas Friisnæs på:
www.friisnaes.com

Trends for sociale medier 2010

I 2009 var der stor vækst i anvendelsen af de sociale medier. Ifølge Nielsen Online steg Twitter 1.382% over 12 måneder. Samtidig fortsætter Facebook med at overhale MySpace. Så hvordan kommer anvendelsen af sociale medier til at se ud i 2010?

I 2010 vil de sociale medier ifølge Harvard Business Review blive mere populære, mere mobile og mere eksklusive. De kortsigtede tendenser for 2010 ser ud som følger:

1. Sociale medier bliver mindre sociale
De enkelte netværk bliver eksklusive. Ikke alle passer lige i den enkelte Twitter gruppe og i takt med at gruppen vokser og der begynder at komme “støj på linien”, vil vi se en ny brugeradfærd i form af, at hyperactive Twittere bliver skjult på nogens nyoprettede kvidre liste, og det er sandsynligt, at brugernes adfærd bliver at "skjule" de hyperaktive Twitters, som du også ser i dit Facebook nyhedsfelt. Måske er det ikke ligefrem mindre socialt, men det kunne godt komme til at se sådan ud, da vi alle gerne vil have en værdi af vores netværk.

2. Virksomheder vil øge deres digitale indsats
Der er relativt få store virksomheder, der har skaleret deres digitale sociale initiativer ud over punktvis markedsføring eller kommunikationsinitiativer. Best Buy's Twelpforce løfter hundredvis af medarbejdere, der yder kundesupport på Twitter. De ansatte er ledet af et specialbygget system, der holder styr på, hvem der deltager. Dette er et tegn på hvad vi kommer til at se over de næste år, i takt med at flere virksomheder afdækker omkostningsbesparelser eller ønsker at betjene deres kunder mere effektivt ved at udnytte den sociale teknologi.

3. Social forretning bliver seriøs
Relativt nye netværk som f. eks Foursquare er etableret for at gøre netværksbaserede aktiviteter både lokale og mobile. Men det har også en spillignende egenskab, der bringer konkurrencemennesket frem hos brugeren. Deltagerne belønnes gennem højere anvendelsesniveau. Denne push-teknologi er der for at minde om, at dine venner kun er et enkelt skridt væk fra at overtage dit eftertragtede "lederskab". Da virksomhederne forsøger at øge deres aktiviteter i deres interne eller eksterne netværk, vil de bl.a. incentivere med gulerods-metoden, hvilket vil fremme en smule af venskabelig konkurrence.

4. Din virksomhed får en social mediepolitik
Hvis den virksomhed du arbejder for ikke allerede har en politik for anvendelse af digitale sociale medier, kommer det måske i det kommende år.
Du vil se formalia for, hvordan selskabet ser på de digitale sociale medier og for din anvendelse af dem.

5. Mobilen bliver livline til de sociale medier
I USA forbyder 70 procent af virksomhederne privat anvendelse af de sociale netværk og samtidigt stiger antallet af smartphones, hvilket gør det sandsynligt, at medarbejderne vil anvende de sociale medier på deres mobile enheder. Hvad der tidligere var rygepauser kan nu blive Twitter/Facebook pauser, når ledelsen ikke lige ser medarbejderen over skulderen. Som et resultat heraf, vil vi se flere og bedre mobile versioner af vores foretrukne sociale medier.

6. Deling ikke længere ensbetydende med e-mail
New York Times iPhone applikation har for nylig tilføjet en delingsfunktion, der giver brugeren mulighed for let at distribuere en artikel på tværs af netværk som Facebook og Twitter. Mange websteder understøtter allerede denne funktion, men det er meget sandsynligt, at vi vil se en øget anvendelse.

Dette var nogle af de nye tendenser vi vil se ifølge Harvard Business Review.

Vil du vide mere og trends og forskning indenfor de digitale sociale medier kan du følge mig på Twitter

http://twitter.com/Friisnaes

eller på min hjemmeside www.friisnaes.com

eller du kan følge Davis Armano fra Dachis Group på http://www.twitter.com/armano